轉換機制 優化存量 引導增量 用深化改革推動維修制造產業健康發展 

 

轉換機制 優化存量 引導增量

用深化改革推動維修制造產業健康發展 

                              ---七臺河公司經驗材料

 

七臺河公司的維修制造產業是在配合和服務煤炭生產過程中逐步發展起來的,目前全公司共有廠點18家,廠房6.5萬平方,設備755臺套,產品8大類761種,從業人員955人,2015年產值3.3億元,人均產值26.8萬元/年,初步形成了品類齊全、技術成熟、初具規模、運營有序的維修制造產業。

一、優化存量,引導增量,在探索實踐中找準發展方向一是自行發展、零星修復階段。2008年以前各單位的機電廠(更生廠)主要立足于本礦小型設備、配件的維修制造,既沒有形成一定規模,也缺少統籌規劃,技術管理也比較粗放。但在服務安全生產、修舊利廢方面也發揮了一定作用,積累了一定的技術和隊伍資源。

二是加大投入、統籌規劃階段。2008年,我公司提出了“大維修,大制造”發展思路,借助煤價攀升、效益上升的契機,全面加大了維修制造產業裝備和基礎設施投入力度。2008年至2012年,全公司累計投入資金3442萬元,新上檢修、檢測、制新設備221臺套,新建廠房9360平方米,同時組建了機電設備維修總廠,新增設備23臺套,新建廠房7280平方米。發展思路的帶動和加大投入的拉動,促進了維修制造產業迅猛發展,維修和制新產品種類大幅增加,到2012年全公司維修制造產值達到19744萬元,比2008年翻兩番還多。

三是整合重組、市場化運營階段。經過幾年時間發展,維修制造產業規模雖然不斷擴大,但是單位各自為戰、產品重復加工、標準規格不統一、內部無序競爭、體制機制不活、員工“吃大鍋飯”等問題沒有得到根本解決,產業的內在活力、創效能力都不強;為此,我們經過調研論證,確立了“整合重組優化存量,市場化運營引導增量”的發展思路,整合重組、優化配置分散廠點和虧損廠點的裝備、技術和人力資源,2012年把各礦的更生廠、機電廠、開關廠統一整合為機電廠;2014年把關閉退出的桃山礦更生廠、機電廠與扭虧無望的興隆汽修廠重組整合至維修總廠;2015年又把業務相近的同創公司和維修總廠進行整合,全公司維修制造廠點由30家整合重組為18家;對維修制造廠點模擬市場化運營、轉換經營機制、激發內在活力,實行公司專業化管理、礦內經營獨立核算、員工掙錢開資的管理模式,20136月起首批試點單位選在龍湖礦、新鐵礦、新興礦,2014年又增加了新建礦、新立礦、新強礦三家單位,2015年在所有具備條件的單位全面鋪開。通過優化資源配置、實行市場化運營,產業的產值、利潤、職工收入均大幅提升,產品的品種、標準、質量、服務都躍上新臺階,為保證安全生產、推動企業解困發揮了重要作用。

二、轉換機制,規范流程,在市場化運營中激發內在活力

為確保內部模擬市場化運營取得實效,我們實行了“四個確定,三個保障”,推動維修制造產業市場化、規范化、專業化運營,激發了產業的創效潛力和員工的工作干勁。

四個確定:

一是確定管理模式,實行市場化運營。制定下發了《七臺河公司維修制造產業模擬市場化運營工作方案》,對運營模式、管理機制、政策支持等方面進行了明確規定。在管理體制上,物資供應部、設備租賃站是專業化管理部門;各礦是經營管理主體單位;各廠與礦的隸屬關系不變、職工身份不變、福利待遇不變,礦與廠是經濟往來買賣關系,廠靠向礦賣產品、賣服務算產值、賺利潤、掙工資。在產值效益上,實行產值利潤雙向考核,各廠點在完成利潤指標前提下,按產值10%提取工資,完不成利潤指標,全額扣減工資,累計完成利潤可補發工資。各單位要合理分配利潤所得,其中50%用于擴大再生產和以豐補欠,20%用于增加職工收入,30%上繳。在工資分配上,公司全額收回維修制造廠點人員的工資指標,實行自已掙錢開資政策,在完成利潤前提下上不封頂,超利潤按分成比例增加工資,并要保證工資同比有所增長,增長幅度不低于公司標準。

二是確定維修制造產品,實行專業化管理。由物資供應部、設備租賃站按照統籌全局、突出重點、一廠一品(幾品)、專業化管理的原則,確定不同單位的維修制造主打產品,有效發揮各單位的技術裝備優勢,避免重復建設和無序競爭。比如,龍湖礦加工制造法蘭盤,新興礦加工鐵軌枕、W鋼帶,新建礦維修機組,新立礦維修電機,新強礦加工編網和編織袋,新鐵礦加工綜采支架油缸,維修總廠加工錨桿、托輥,新興選煤廠加工過濾網。2013年全公司確定了570個制新、維修品種;2014年新增174個品種;目前維修制新產品達到761種,其中錨桿、刮板、W鋼帶等21個制新產品和蓄電池機車、變壓器、電機等15個維修產品由公司統一收購,礦車、風筒、液壓支柱、離心機篩籃進入龍煤市場。

三是確定材料產品價格,實行目錄化管理。公司制定了“維修制造產品目錄”,統一確定公司采購的產品價格和設備大中修價格,對維修制造廠點的物資供料價格執行招標采購價格,不含稅、不加3%管理費。對礦內自用的產品價格,由各礦根據成本及市場價格確定,報物資供應部、設備租賃站審核、審定。對無量可計的工作量,由分管領導簽發派工單,并注明人數、工時、工資費,按照工時計算產值,行政礦長、總會計師簽批執行;對礦內維修的產品,要有維修更換記錄、舊品交舊臺賬,維修的設備由機電廠、物管科、機電科、使用單位四方共同驗收,物資供應部、設備租賃站每月到試點單位對產值、利潤完成及材料、配件消耗情況進行核實確認。

四是確定財務核算流程,實行規范化管理。為規范自制加工產品、修理修配業務的核算,真實反映盈虧情況,統一制定了試點單位會計核算流程,規范了自制加工產品、修理修配業務核算,對成本費用歸集、生產成本結轉、收入結算進行了明確。物資供應部財務科開設了試點單位經濟往來帳戶,單獨結算,各礦財務科相應開設財務帳戶,進行內部核算和結算。

三個保障:

一是制度保障。圍繞內部市場化運營,建立和完善了成本核算、價格管理、驗收管理、物耗管理、績效考核、經濟仲裁、利潤分配、目標獎罰、質量管理、預算管理等各項規章制度,使維修制造工作有章可循、有法可依、規范運行。

二是考核保障。建立了以車間、班組為單位,分類歸集,縮小核算的績效考核體系,所有結算數據以兩級財務(公司、礦)審核審定為準,結算的工資和其它費用必須專款專用,不準挪用、占用,當期指標有盈虧的,工資相應增減,以豐補欠,對于違規的,公司將按原數收回貨幣資金。

三是責任保障。實行礦長、廠長負責制,公司給各單位下達的采購量、工作量、產值目標、經營指標,實行月份考核,季度獎罰。2014年起將經營成果與各單位行政礦長、黨委書記、機電礦長、機電副總、總會計師年薪(績效部分)掛鉤,未完成扣行政礦長、黨委書記10%,機電礦長、機電副總、總會計師5%,提高了各級管理人員履職盡責抓好維修制造產業的主動性和積極性。

三、鞏固成績,科學謀劃,在深化改革中增強市場競爭力

通過幾年的模擬市場化運營,初步見到了公司大幅節省采購資金、礦減少生產投入和工資性成本、廠增加產值利潤、職工增加收入等多元化的立體效應,為困難時期保證礦井安全生產急需、減少新品投入、緩解資金緊張壓力提供了強力支持。一是促進了企業增收節支。2013年至20165月份累計完成維修制造產值10.39億元,減少新品投入1.14億元,拉動噸煤材料費降低3.14元。并且從2012年起實現了全公司所有設備維修零外委。二是提高了職工收入水平。職工自已掙錢開資,多勞多得、少勞少得,工作積極性大幅提高,徹底改變了過去“上班拎一盒飯,中午睡一覺,下班裝一盒鐵”的出工不出力、發牢騷混日子狀態。2015年月人均工資3375元,比模擬市場化前增加677元。20161-5月人均工資達到3527元,比模擬市場化前增加828元。三是培育發展了技術人才隊伍。公司每月拿出近萬元獎金獎勵技術比武創新人才,各廠對技術專家實行高工資政策,極大激發了技術人員的創新熱情,產生了很多技術創新成果。如:龍湖礦機電廠“勞模創新工作室”成功研制出二運皮帶機新產品,每年節省電費170余萬元;新興礦更生廠成立了“科技創新工作室”,工人技師劉金生成功掌握了采煤機變頻器、主控器、工控機的維修技術,每年可創效300余萬元;新強礦研制的自移溜子、自動風門等裝置在全公司推廣應用。四是增強了員工市場意識。維修制造市場化不僅促進了產值、利潤和職工收入顯著提高,而且潛移默化地影響和改變了干部職工的傳統思維觀念,讓大家嘗到了市場化帶來的甜頭,為下一步深入推進體制改革奠定了堅實基礎。

 

 

 

 

 

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